「問對比答對重要! 」為什麼你該看這篇?領導者都這樣問

領導者提問的關鍵要看前後脈絡:我期望我的提問能達成什麼目的?從我們的提問就可以看出哪些價值觀需要被關注,以及需要花多少精力去達成這些價值觀的要求。

2020/09/09

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一、「為什麼式」問題
 
為什麼式問題可能是領導者該問的開放性問題中最重要的一種,因為這類問題將大家提升到因果、目標與結論的更深層面。有時無法單從事情表面獲得解答,就必須用這類型的問題去挖掘答案。儘管對領導者以及被問的人來說,這種為什麼式問題有時會令雙方都感到不安,但是為了找出造成現況的原因,同時讓被問者學到更多東西,它們還是不可或缺的。

科萊特集團的副總裁傑夫.克如爾,對為什麼式問題的重要性做了以下的說明:

這些討論的結果幾乎每次都會有新的選擇,而且都不是每個人進會議室前想過的。當幕僚知道我不會直接給「答案」後,他們毫無選擇就只能自己想。在沒有很明確的對與錯的答案時,提問法就非常有效,這時提出的問題會讓大家開始討論。 舉個例,「我注意到過去幾天內,你們部門的產量顯著大增,你們是做了什麼嗎?」如果他們的回答不完整,我就再問一遍。我會一直不斷地問,直到他們把所有可能的理由全說出來,讓我滿意為止。然後我們會坐下來,一起就那個「產量問題」討論解決方案。


為什麼式問題非常重要,而且常常是很好的問題,因為它們督促我們省思,用新的、無法預期的方式看事情。類似「你為什麼會那麼想?」和「為什麼這樣做會成功?」的問題,可以幫助團體成員用新的、獨創性的方式檢視舊議題。

可以引出豐富答案的問題還有下面這些例子:

● 有沒有其他方法可以完成那件事?

● 我們可以想出別的選擇嗎?

● 有什麼辦法是我們還沒用過的?

● 如果我們那麼做,可以預期會發生什麼事?

● 如果你什麼都不做,會發生什麼事?

● 你有別的選擇嗎?

● 是什麼阻撓我們?

● 如果……會如何?

● 我們有沒有想過……?


豐田汽車公司(Toyota)教育公司員工每天要連續想五次為什麼。這是運用因果關係的思考方式。如果員工思考為什麼,而且找到原因,他們會再度問自己為什麼,然後連續問五次。問完五次為什麼之後,他們就能仔細地分析原因。這種「問五次為什麼」的方法,對解決問題非常有效。

杜邦的董事長查德.哈樂戴對豐田的做法甚表贊同。他告訴我:「我相信,只要問三次為什麼,就足以讓一個人知道為什麼。為什麼式問題最有力。對第一次的為什麼式問題,大部分的人的答覆都很膚淺。舉例來說,保障自己的安全很重要,大家都知道盡可能不要受傷害。有人的手指被機器切掉了。為什麼?—因為那個員工把手指伸到機器裡。為什麼?—因為機器不動。為什麼?—因為沒有定期維修。」

 
二、找出好問題
 
愛因斯坦可能是史上最偉大的提問者之一,也是一位偉大的科學家。他曾指出:「最重要的事情,就是不要停止提問。好奇心有其存在的理由。」愛因斯坦清楚點出了提問的重要性。他曾說過,如果他有一個小時的時間來解決難題,他會花五十九分鐘先想出一個很棒的問題。他對質量、速度和能量之間的關係所提出的疑問,讓他想出了E=mc2這個方程式,而這個提問肯定是歷史上最偉大的問題之一。


我們都需要找到方法提出好問題,記得,好問題永遠都找不完。彼得.聖吉(Peter Senge)就去哪裡找到好問題做了以下的建議:

● 評估大環境:感受一下大環境的脈動,仔細檢視眼前的企業現況,注意觀察好與壞的徵兆。

● 發掘關鍵問題:努力找出問題的脈絡,把所有問題集中,並且想一想問題與問題之間的關係。要特別注意那些突然冒出來的問題,這樣才能找到隱藏在原來問題底下更深層的含義。

● 把可能發生的事情具體化:想像一下如果大問題解決了,會是什麼情景?用鮮明的圖像把可能發生的事情具體描繪出來。

● 逐步訂出可行的策略:在提出令人信服的問題並經由這些問題把可能發生的事情具體描繪出來之後,就會開始出現可行的策略。

 
三、問題思考
 
  1. 我要怎麼問出好問題?
  2. 我要如何為可能發生的事描繪具體的景象?
  3. 我知不知道自己提問的目的是什麼?
  4. 我可以問什麼能激勵人的問題?
  5. 我要如何將使人挫折的問題轉變為更正面的問題?
  6. 我要如何才能問更多開放性問題?
  7. 哪些類型的開放性問題是我問得比較多/比較少的?
  8. 我該怎麼提問,能讓我知道對方心目中最重要的事是什麼?
  9. 我在什麼時機最適合提出封閉性問題?
  10. 我能用什麼問題協助身邊的人變得更加成功?
 
上文收錄在《你會問問題嗎?》書中第4章-問對的問題,除了上述幾種不同的問法,還有如激勵式、打擊式、開放性、封閉性或無益的問題等,讀完本書之後,你會看到不同領導者因應不同目的而提出的許多好問題。
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圖片來源臉譜出版

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